Năng lực cốt lõi

Năng lực cốt lõi của thế kỷ 21

18.11.2009 Bookmark and Share
"LEADER" - Cho dù công cuộc đổi mới ngày càng được coi là nguồn chống đỡ duy nhất của sự tăng trưởng, của lợi thế cạnh tranh và sự hưng thịnh mới, nhưng cuộc khảo sát do Athur D.Little tiến hành ở 669 công ty trên toàn cầu đã cho thấy dưới 25% các công ty tin rằng thời điểm cần phải đổi mới là khi họ thành công trên thị trường cạnh tranh.

Sau khi đã thử vô số các giải pháp, các nhà lãnh đạo công ty hiện đang chấp nhận sự đổi mới trong toàn doanh nghiệp như là nguyên tắc hoạt động chủ yếu cũng giống như trước đây họ đã tuân theo những nguyên tắc về chất lượng, lập kế hoạch và quản lý.

Lẽ dĩ nhiên, sự đổi mới không phải là nguyên tắc mới mẻ ở hầu hết các tổ chức. Nhưng những phương thức cũ kỹ thậm chí được sử dụng trong những thập kỷ 80 và 90 đã không còn phù hợp nữa. Các cuộc thử nghiệm đã được áp dụng cho tất cả các công ty mà bắt đầu lại quá trình tạo dựng tương lai, bởi vì “phương thức kinh doanh thông thường” đã không cho những kết quả mong muốn.

Chính vì nhịp độ nóng bỏng của sự thay đổi công nghệ toàn cầu, sự tiện nghi hoá dây chuyền sản xuất và các nghành công nghiệp, sự tập trung các chiến lược, mà các công ty đang phải khởi động lại để hoàn tất nhiệm vụ quan trọng “phát kiến tương lai”. Sau khi đã khảo sát một số công ty và những phương pháp tiếp cận sự đổi mới của họ cho cuốn sách sắp tới, tôi tin rằng những doanh nghiệp mà tuân theo 4 nguyên tắc cần thiết sau đây trong việc đổi mới quản lý ở thế kỷ mới sẽ thành công.

Nguyên tắc 1: Phương pháp tiếp cận đổi mới của công ty phải toàn diện

Một ngày năm 1977, một kỹ sư làm việc ở hãng Canon đã đặt mỏ hàn nóng ở gần với ống xi lanh được đổ đầy mực. Kết quả của biến cố ngẫu nhiên này là công nghệ in phun bọt khí nổi tiếng của hãng Canon.

Ở hãng dược Pfizer Pharmaceuticals, nỗ lực của các nhà khoa học nhằm tạo ra một loại thuốc kích thích các yếu tố bên trong cơ thể con người đã kết thúc quá trình gây hưng phấn ở các bộ phận khác trong giải phẫu học, tôn vinh viên thần dược trị chứng bất lực Viagra. Chất làm ngọt nhân tạo Nutra Sweet đã được phát hiện khi một nhà nghiên cứu hoá học đang điều trị chỗ loét, ông đã liếm ngón tay để lấy tờ giấy và rất kinh ngạc khi nhận thấy có vị ngọt.

Trong khi hầu hết các công ty hàng năm phải mất hàng triệu thậm chí hàng tỉ đô la cho việc nghiên cứu, thì những sự thành công trong việc đổi mới của họ về sơ đẳng lại xảy ra một cách ngẫu nhiên. Và trong khi khả năng may mắn luôn đóng một vai trò trong sự đổi mới, thì hầu hết các công ty lại tiếp cận quá trình đổi mới của họ thành từng phần một theo kiểu ngẫu nhiên mà không toàn diện. Điều này có thể đem lại kết quả ngược với dự tính như đối với hãng Gillette.

Trong suốt thập kỷ trước Gillette đã thống trị trên diện rộng nhờ sức mạnh của sản phẩm có tính chất đột phá Sensor. Được ra mắt vào năm 1990, hệ thống cạo râu mới đã hoàn toàn kìm chân được những kẻ nhái mẫu mã với không dưới 29 bằng sáng chế, và những quý ông từ Jakarta, Peoria tới Paris đã hết lời ca ngợi về tính ưu việt của sản phẩm này. Bất chấp việc được bán với giá cao, Sensor vẫn bán được nhiều hơn đối thủ sát nút với mình với tỉ lệ 10-1. Để tiết kiệm thời gian một cách khôn ngoan sau khi tung ra thị trường loại sản phẩm Sensor, Gillette lại bắt đầu phát triển thế hệ kế tiếp của Sensor là Mach3 được ra mắt vào năm 1998.

Nhưng Mach3 trong khi tung hoành ở Bắc Mỹ, nó đã không có tác động tương tự tới sự gia tăng về doanh thu hay giá cổ phiếu cho Gillette nữa. Sản phẩm siêu lợi nhuận này được bán ra rất chậm ở những nước châu á đang trong tình trạng suy thoái tài chính, sự tăng trưởng bị chặn lại, và đột nhiên Gillette trở thành mục tiêu của dư luận. Những nhà phân tích thị trường phố Wall hay tán dương trước kia đã bắt đầu tập trung vào những điểm yếu tiềm ẩn trước đây của Gillette: sự trì trệ, không hiệu quả, sai lầm trong quản lý công việc kiểm kê và nhận hàng, cấu trúc tổ chức theo kiểu Golbergian cùng tồn tại với các kết quả thu được qua nhiều năm, và cũng đang hình thành những sự phân rã.

Bài học cho sự thất bại bất ngờ này của Gillette chính là ở chỗ trong khi sản phẩm Sensor đang thu lời thì phải tiến hành đổi mới ở mọi bộ phận trong công ty. Hiện nay, việc thi hành đổi mới nhìn chung cũng tương tự với cách tiếp cận chất lượng của các công ty vào những năm đầu thập kỷ 80. Vào thời điểm đó, đã có phòng chất lượng chuyên kiểm tra sản phẩm trước khi xuất. Giờ đây, chất lượng chính là trách nhiệm của mọi người trong tổ chức. Nó đã được hệ thống hoá: “Đó là cách chúng ta làm kinh doanh”. Việc cải tiến hiện giờ vẫn bị hạn chế ở một số phòng ban mà đi đầu là phòng R&D hay Marketing. Những ý kiến mới hầu như được chỉ đạo từ trên xuống hơn là từ dưới lên, từ những nhà cung cấp hay từ phía khách hàng. Nhưng chúng ta đang tiến nhanh vào kỷ nguyên mà sự đổi mới nhất thiết phải trở thành trách nhiệm của mọi người.

Để tiếp tục có được những thành quả, một con số nhỏ các hãng đang tăng lên thực hiện tiến hành đổi mới bằng việc nâng cao trách nhiệm trong mua bán, trong quá trình hoạt động và nguồn nhân lực mà chỉ dành cho sự phát triển sản phẩm mới hay marketing. Nó không chỉ là thời kỳ nhằm vào giai đoạn quảng cáo và marketing của công ty, mà nó phải là một phần trong chuỗi ADN của tổ chức. Sự liên kết bền chặt này với công cuộc đổi mới được coi như năng lực nòng cốt đã không cản trở công ty khỏi việc có được những sự khởi động có quy mô nhỏ hơn với tư cách là một phần của chiến lược phát triển. B&D (buy and develop) đang nhanh chóng chiếm vị thế của R&D (research and develop) như là một phần của quá trình tiếp cận toàn diện của công ty. Nhưng sự tăng trưởng thông qua những gì có được hoàn toàn không thay thế cho việc cam kết đổi mới phát triển nội bộ nếu nó có kết quả tốt đẹp.

Điều duy nhất tách bạn khỏi đối thủ cạnh tranh của mình đó là kỹ năng, tri thức, sự cam kết và khả năng đổi mới nhân viên của bạn. Để chiến thắng trong cạnh tranh, mỗi công ty phải nỗ lực cung cấp cho khách hàng sự đảm bảo có giá trị cao hơn những gì mà bạn đề nghị ngày hôm qua. Để chiến thắng, các công ty phải đáp ứng được những nhu cầu đang tăng lên gần đây nhất của khách hàng bằng những sản phẩm dịch vụ được thiết kế đẹp, và mẫu mã kinh doanh phù hợp với những nhu cầu đó. Họ phải áp dụng công nghệ mới nhằm làm giảm chi phí kinh doanh và tính đến tốc độ tăng trưởng lớn hơn.

Vì những lý do này, sự đổi mới không thể bị cản trở ở một hay hai phòng ban hoặc chỉ được áp dụng cho đội ngũ làm việc ưu tú. Thay vào đó, nó phải toả khắp toàn bộ công ty và chứa đựng những sản phẩm mới, dịch vụ mới, tiến trình mới, chiến lược mới, mẫu mã kinh doanh mới và sự theo đuổi thị trường mới. Nhìn chung nó phải toàn diện.

Nguyên tắc 2: Sự đổi mới phải liên tục theo hệ thống và có tổ chức cho những cơ hội mới

Trở lại thập kỷ 90, những nhà lãnh đạo của hãng AT&T đã cho phép một bộ phận nhỏ trong phòng lập kế hoạch tự xưng là phòng khám phá cơ hội (ODD). Nhóm người có những ý tưởng khác thường này đã tự đưa cho mình nhiệm vụ thực sự kỳ lạ đánh thức suy nghĩ của một công ty khổng lồ. Vào một ngày năm 1995, những thành viên trong đơn vị này đã đeo trên mình những biển có dòng chữ “Điều gì xảy ra nếu như không còn sự cách biệt ?” và đứng bên ngoài một cuộc họp quan trọng.

Trong khi vào lúc đó, câu hỏi này bị gạt đi vì bị coi là nực cười và không phù hợp, thì ngày nay doanh thu cách biệt của AT&T đang giảm đi nhanh đến nỗi công ty có thể bán hết cơ sở kinh doanh của mình để theo đuổi những khoản đầu tư đang phát triển nhanh hơn. Bài học: câu hỏi dường như không thích hợp của ngày hôm nay có thể nhanh chóng trở thành mối đe doạ hay cơ hội của ngày mai.

Bạn và công ty của bạn áp dụng những biện pháp gì để nhận ra sự thay đổi có thể báo hiệu sự sụp đổ, nếu không có hành động thích hợp hay nếu chúng bùng nổ? ở những doanh nghiệp mà tạo cho sự đổi mới một năng lực chủ chốt, hệ thống và phương thức thực hiện cụ thể được sử dụng để thúc đẩy sự hiểu biết sâu hơn về thay đổi công nghệ và xã hội. Hãng Delphi Thermal Systems, chi nhánh của Delphi Automotive, có hội đồng tư vấn về tương lai. Hãng Eastman Chemical ở Kingsport đã hình thành một lối suy nghĩ nhằm theo dõi những xu hướng và đặt ra những câu hỏi mở như: Những sự phát triển này có ý nghĩa gì đối với chúng ta? Chúng ta có thể lợi dụng chúng như thế nào? Mối đe doạ trong phạm vi nhận thức cần phải xử lý là gì nếu như chúng ta chuyển sự thay đổi này thành cơ hội?

Trong khi trước đây những câu hỏi như là tầm nhìn của ban lãnh đạo, thì bây giờ nhịp độ thay đổi đòi hỏi sự tham gia rộng hơn.Việc hình thành các đội tìm kiếm cơ hội cho phép mọi người từ tất cả các bộ phận trong công ty tự nguyện tham gia.

Ngoài những dữ liệu tích luỹ đơn thuần, những đội như thế này có thể rất hữu ích trong việc tìm kiếm cơ hội tiềm ẩn, và trong “những giả thiết mang tính chất đột kích” mà không cần sự thăm dò từ các phòng ban. Ở các đội này, sự sáng tạo là rất có giá trị và được phát huy thoải mái. Công cuộc đổi mới thành công có ý nghĩa hơn cả những ý tưởng đang ấp ủ. Nghĩa là có thể đề xuất những giải pháp mới lạ đó và bảo vệ chúng để trở thành những kết quả cụ thể nhằm tạo ra giá trị khách hàng hữu hình, cải thiện các tiến trình, và xây dựng những cơ hội mới. Đòi hỏi phải có sự sáng tạo và niềm đam mê ngay từ lúc đầu và trong từng giai đoạn để xử lý tình trạng quan liêu và trì trệ. Từ sự cải thiện nhỏ nhất tới loại sản phẩm có tính chất “sống còn của công ty”, thì những ý tưởng đều phụ thuộc vào sự cam kết của mọi người quyết thực hiện được mục đích.

Những hội đồng tư vấn về tương lai, hay đôi lúc được gọi là ”đội ngũ cơ hội SWAT” sẽ không bảo đảm bạn là người đề xuất đầu tiên ở bất cứ xu hướng nào hay việc bạn nhận thấy sự gián đoạn. Những gì mà họ sẽ làm là cung cấp một hệ thống cảnh báo sớm cho trí tưởng tượng, sự đổi mới, tính sáng tạo và mơ ước để trở thành một phần kết cấu của tổ chức nơi mà trước đây những yếu tố đó không hề tồn tại. Rồi sau đó là tiếp tục giữ vững đà tăng trưởng, duy trì lòng nhiệt tình trong công việc

Nguyên tắc 3: Các tổ chức phải huy động chất xám của mọi người trong tiến trình đổi mới

Hiện nay, một bộ phận lớn các tổ chức không khuyến khích các nhân viên của họ đổi mới. Thực tế, họ thậm chí chẳng khiến họ phải nghĩ ngợi nữa. Gần hai phần ba trong số 641 nhà quản lý và nhân công làm theo giờ được nhà tư vấn Kepner - Treogoe of Princeton, NewJersey tiến hành khảo sát đã nói các công ty của họ thậm chí đã không sử dụng đến một nửa lượng chất xám. Hơn 70% đã so sánh công ty của mình như “chiếc xe tải đang chuyển động ì ạch” đổ lỗi cho sự sai lầm khi để nhân công quyết định và thiếu sự đào tạo cũng như thiếu các chế độ đãi ngộ. Nhiều công việc thực sự được tạo ra để xoá bỏ yếu tố cùng chung suy nghĩ và không chỉ cả sự tiếp nhận mức độ công việc. Để rồi khi đang trong cuộc khủng hoảng, các nhân viên đột nhiên được yêu cầu phải sáng tạo, phải ”suy nghĩ thoát khỏi khuôn khổ” , và sự quản lý không thu được kết quả gì.

Trong nền kinh tế đổi mới, tính sáng tạo ngủ quên này phải được đánh thức. Khả năng tự do quyết định vấn đề của mọi người và tạo ra những cơ hội trở thành yếu tố tối thượng để tồn tại. Giảng giải cho mọi người làm thế nào để “vận hành hệ thống“ trong tổ chức, và để giữ những ý tưởng của họ hướng tới những giải pháp có tính thực thi đang nhanh chóng trở thành công việc thực sự của các phòng đào tạo. Một số công ty đã nắm được điều này. Akio Morita, chủ tịch sáng lập ra Sony đã tin rằng một công ty sẽ không bao giờ tăng trưởng hết tiềm năng nếu như tất cả tâm trí chỉ được giành cho sự quản lý. Morita viết trong cuốn sách “Made in Japan” của mình như sau: “mọi người trong công ty phải cùng chung lưng đấu cật, còn đối với những nhân công trình độ thấp thì sự đóng góp của họ phải nhiều hơn việc lao động chân tay. Chúng ta cứ nhất quyết rằng tất cả các nhân viên đều phải cống hiến hết tâm trí”.

Ngoài hệ thống gợi ý hiếm khi được sử dụng cho những ý tưởng tiết kiệm chi phí, hầu hết các công ty đều không có phương pháp tổ chức nhằm kích thích hay thu lượm những ý tưởng hay từ nguồn giá trị nhất của họ đó là nhân công. Không chỉ có vậy, các công ty cũng nên tiến hành đổi mới liên tục toàn doanh nghiệp. Một số công ty của Dana Corporation mỗi tháng nhận được trung bình 3,5 ý tưởng/một người, với tỷ lệ thực thi là 75%. ở Disney, hàng năm chương trình show được thực hiện 3 lần là nơi mà bất cứ ai trong công ty có thể đưa ra một khái niệm mới, cũng là diễn dàn mà lần đầu tiên ở đó có một nhân viên đã đề xuất hình thức bán lẻ của công ty. Tại chi nhánh Virgin Group đặt ở London, một tiếp viên hàng không không biết phải làm cách nào để liên lạc về việc lên kế hoạch cho đám cưới của mình, điều đó đã dẫn tới hãng Alisa Petchey đưa ra ý tưởng thông qua chương trình “Speak Up”.

Không phải tất cả các ý tưởng đều hữu dụng. Sẽ có nhiều ý tưởng thừa,chỉ phục vụ mang tính cá nhân và hoàn toàn vô dụng. Điều đó không có nghĩa là để có phương pháp thu thập ý kiến là tương đương với việc đặt bảng yết thị ở ngay lối vào công ty nêu rằng “Nếu chúng tôi cần ý kiến của các bạn thì chúng tôi sẽ yêu cầu”.

Nguyên tắc 4: Công ty phải liên tục thúc đẩy việc cải thiện xu hướng chung cho sự đổi mới

Văn hoá từ ngữ nhìn chung được sử dụng để miêu tả những gía trị, truyền thống, sự ưu tiên và hình mẫu của công ty. Văn hoá của công ty được thể hiện ở việc phổ biến dịch vụ có tính đạo đức, ”sẵn sàng hết lòng phục vụ khách hàng” hay sự cam kết chặt chẽ về chất lượng tạo nên sự gắn bó lâu dài với “con đường của công ty” trong khi xu hướng chung là không sẵn sàng đương đầu với thử thách có thể gây ảnh hưởng đến việc đổi mới.

Để đánh giá tình hình chung trong công ty của bạn hãy tự hỏi những câu hỏi như sau: điều gì sẽ xảy ra đối với những người có ý tưởng sáng tạo khác thường trong công ty của bạn? điều gì sẽ diễn ra khi ai đó thất bại? Có bao nhiêu người nói với nhân viên của mình rằng: ”Chúng tôi muốn các bạn đón nhận lấy thử thách và chúng tôi muốn những ý tưởng đổi mới đang trào dâng ở phía trước. Vả lại chúng tôi cũng muốn bạn tạo nên những con số của mình và không muốn bất cứ sự thất bại đáng hổ thẹn nào cả”. Thật không may, chỉ có nửa sau của đoạn thông điệp là được nghe thấy còn nửa đầu thì bị bỏ ngoài tai. Có ít nhất 3 giải pháp cho sự thất bại:

A/ Bạn có thể vượt qua sự thất bại và từ chối thừa nhận nó.

B/ Bạn có thể thừa nhận sự thất bại nhưng không nhận lỗi về mình

C/ Bạn có thể thừa nhận sự thất bại, cố gắng rút kinh nghiệm và chia sẻ bài học kinh nghịêm này với mọi người.

Các công ty đổi mới hầu hết đều là những tổ chức đang chập chững học cách đổi mới. Họ nhận ra rằng mức độ học hỏi liên quan trực tiếp đến độ thoáng trong việc thừa nhận những nỗ lực bị thất bại, và những gì xảy ra gắn liền với “sự thất bại” đều nói hết về những người dám đi đầu trong tương lai.

Không ràng buộc xu hướng đổi mới chung bằng cách tổ chức các cuộc hội thảo về tính sáng tạo cho nhân viên. Có thêm những việc phải thực hiện đó là “hoạt động đổi mới” được ban lãnh đạo xem xét như thế nào - tầm quan trọng của nó, vai trò nó nắm giữ trong ý thức tập thể của tổ chức, và quan điểm của mọi người về cách cư xử mà ban lãnh đạo thực sự mong đợi. Xu hướng chung là ”sự cảm nhận trong bầu không khí” mà bạn có được khi thăm một công ty. Xu hướng chung đó được tạo ra bằng những phương pháp, tiến trình và những phần thưởng. Nếu xu hướng chung thích hợp cho sự đổi mới, bạn sẽ cảm nhận rằng mọi người sẽ hăng say làm việc vì sự tiến bộ của tổ chức, tiến tới một mốc lịch sử mà chưa bao giờ đạt đến; nói cách khác sự tiến bộ hướng tới một mục đích cụ thể, liệu đó có phải là một sản phẩm mới, một hình mẫu kinh doanh mới, hay việc mở ra một thị trường mới. Tổ chức đang ở trong trạng thái chuyển mình hơn là trong trạng thái tồn tại. Nó đang tạo ra tương lai hơn là đang đối phó với quá khứ.

Tổ chức có xu hướng đổi mới thích hợp là một tổ chức cung cấp phạm vi cho mọi người cộng tác trong các nhóm, đội, chi nhánh, và phòng ban mà không có ranh giới hay nỗi lo sợ. Vì công cuộc đổi mới thực sự là một quá trình giải quyết vấn đề, nên mạng lưới thông thường này không thể bị giới hạn ở những nguồn bên trong. Các nhà nghiên cứu thuộc trường Đại học Bách Khoa Rensselaer (RPI) ở N.Y. đã tham gia vào những cuộc phỏng vấn về lĩnh vực có tính chất bao quát với những độ liên quan tới các dự án siêu việt như : tia X kỹ thuật số của GE, đèn chiếu kỹ thuật số của Texas Instrument, phương tiện hợp chủng của GM, thiết bị silicon - germanium của IBM, và chất liệu polymer có thể bị phân huỷ bằng vi khuẩn của Du Pont. Cuộc nghiên cứu nhận thấy rằng mạng lưới thông thường là bộ phận chủ chốt trong tất cả 11 dự án nổi trội. Những mạng lưới này không bị cản trở cho nhóm R&D, nhưng được điều khiển giữa R&D và các đơn vị kinh doanh, giữa R&D và các bộ phận bên ngoài như: khách hàng, nhà cung cấp, các cơ quan chính phủ. Những sự tiếp xúc này đã giúp sớm đưa ra tính hiệu lực cho ý tưởng tiềm năng, và tạo ra sự ủng hộ về chính trị và tài chính. Chúng cũng giúp cho việc nhận được những nguồn lực hiếm có, những khách hàng thân thiện và quỹ của chính phủ.

Thế kỷ mới hứa hẹn mang lại thêm những sự thay đổi, phức tạp hơn và cạnh tranh hơn. Sự mong đợi của khách hàng và thị trường phố Wall sẽ tiếp tục tăng lên. Nhưng đối với những công ty luôn chú trọng tăng cường năng lực nòng cốt sẽ chẳng có gì phải sợ cả, và họ sẽ đạt được mọi thứ.

Nguồn: Tầm nhìn