Năng lực cốt lõi

Sáng tạo từ năng lực cốt lõi

20.01.2010 Bookmark and Share
"LEADER" - “…Năm 1837, tập đoàn Procter & Gamble (P&G) được thành lập với các sản phẩm ban đầu là nến và xà bông. Sau đó, P&G liên tục cho ra các sản phẩm mới như dầu gội đầu, kem đánh răng, bột giặt, kem dưỡng da…

Dễ thấy, dòng sản phẩm tuy đa dạng của P&G nhưng vẫn chủ yếu phục vụ giới tiêu dùng ở các nhu cầu làm đẹp, vệ sinh gia dụng và chăm sóc sức khỏe cá nhân. Ngược lại, Unilever đã phải từ bỏ tham vọng phát triển quá nhiều sản phẩm…”. Tạo ra sản phẩm thuộc một lĩnh vực mới, liên kết kinh doanh với một đối tác ngoài ngành…

ít nhiều đều gây ảnh hưởng đến hình ảnh thương hiệu của doanh nghiệp. Vì vậy, khi tiến hành những động tác “tự làm mới”, doanh nghiệp nên cân nhắc trên năng lực lõi của mình. Trong định hướng chiến lược phát triển 10 năm, Công ty cổ phần Nhựa Ngọc Nghĩa sẽ tham gia vào lĩnh vực chế biến thực phẩm và hàng nông sản công nghệ cao; sau đó mở rộng phát triển vùng trang trại tại các tỉnh nhằm chủ động nguồn nguyên liệu cho các nhà máy thực phẩm, nước trái cây và sữa. Theo ông La Hoài Nam, Giám đốc phát triển kinh doanh của công ty, việc cho ra đời các sản phẩm mới nhằm giúp công ty tăng sức cạnh tranh và tận dụng cơ hội làm ăn.

Một công ty chuyên sản xuất bao bì nhựa nay phát triển thêm lĩnh vực chế biến thực phẩm, làm kinh tế trang trại… liệu có ổn không?

“Chúng tôi mua công nghệ, dây chuyền sản xuất, nhân lực được đào tạo theo hợp đồng chuyển giao công nghệ… Thậm chí, nếu doanh nghiệp còn cân nhắc đầu tư, thị trường có hẳn mảng dịch vụ cho thuê nhà máy, công nghệ, dây chuyền sản xuất… để doanh nghiệp làm thử sản phẩm thăm dò khách hàng”, ông Nam giải thích.

Sáng tạo ra sản phẩm, dịch vụ mới bên cạnh các sản phẩm truyền thống là chiến lược phát triển đúng đắn, giúp nâng doanh nghiệp lên những vị thế mới.

Bởi lẽ, doanh nghiệp nếu muốn tiếp tục phát triển thì không thể chỉ dừng lại ở những thành công nhất định trong lĩnh vực đang theo đuổi, mà phải luôn tìm kiếm những thách thức mới ở một ngành nghề tiềm năng nào đó.

Đây có thể xem là định hướng chiến lược kinh doanh nhằm đón đầu xu hướng và tìm kiếm lợi nhuận.

Tuy nhiên, khi tạo ra cái mới, doanh nghiệp chắc chắn phải phân tán nguồn lực và do vậy, dễ bị suy yếu sức mạnh cạnh tranh.

Thế nên, nỗ lực làm mới mình của doanh nghiệp nếu không được dựa trên những sở trường, hay năng lực lõi, thì khả năng gặp rủi ro là khó tránh khỏi.

Trên thực tế, do còn mơ hồ về năng lực lõi thật sự của mình, lạc quan với dự báo thị trường về những lĩnh vực tiềm năng mới, nhiều doanh nghiệp đã hăm hở bắt nhịp các cơ hội kinh doanh mà không kịp cân nhắc xem cơ hội này có phù hợp với thế mạnh mình sở hữu không.

Kết quả sau đó, từ những cơ hội được cho là hấp dẫn nhưng doanh nghiệp lại không có hiểu biết hay nghiên cứu cặn kẽ, thường là rất xấu.

Khái niệm “năng lực lõi” đã được bàn nhiều trong các vấn đề về quản trị chiến lược. Theo đó, các chiến lược kinh doanh nếu muốn thành công phải được hoạch định dựa trên năng lực lõi của doanh nghiệp, tức khả năng kinh doanh có hiệu quả nhất trong một lĩnh vực hoặc theo một phương thức nào đó. Điều này nhằm giúp doanh nghiệp tận dụng tối đa cơ hội và vượt qua thách thức trong môi trường kinh doanh.

Như vậy, năng lực lõi là một nguồn lực quan trọng tạo nên sự độc quyền trong kinh doanh, là lợi thế nền tảng giúp công ty đứng vững trên thị trường. Cũng vì thế, năng lực lõi là thứ rất khó bị các đối thủ cạnh tranh sao chép để có thể gây ảnh hưởng đến vị thế cạnh tranh của công ty.

Năng lực lõi của doanh nghiệp được “nhận diện” dựa trên các yếu tố: khả năng mang đến cho khách hàng các giá trị có ảnh hưởng mạnh đến sự lựa chọn sản phẩm/dịch vụ; cung cấp sản phẩm/dịch vụ tốt hơn đối thủ cạnh tranh và luôn có giải pháp cải tiến khi đối thủ bắt kịp; xâm nhập được các thị trường lớn nhiều tiềm năng.

Trên thương trường quốc tế, đã có nhiều trường hợp biết tập trung khai thác năng lực lõi để chiếm lĩnh thị trường, cũng như kịp thời từ bỏ nỗ lực trên những lĩnh vực nằm ngoài năng lực lõi.

Các thương hiệu hàng đầu thế giới luôn có sự đầu tư sâu vào việc phát triển năng lực lõi của mình, bởi gần như rất ít thương hiệu được xem là mạnh trong tất cả các lĩnh vực tham gia kinh doanh.

Năm 1837, tập đoàn Procter & Gamble (P&G) được thành lập với các sản phẩm ban đầu là nến và xà bông. Sau đó, P&G liên tục cho ra các sản phẩm mới như dầu gội đầu, kem đánh răng, bột giặt, kem dưỡng da… Dễ thấy, dòng sản phẩm tuy đa dạng của P&G nhưng vẫn chủ yếu phục vụ giới tiêu dùng ở các nhu cầu làm đẹp, vệ sinh gia dụng và chăm sóc sức khỏe cá nhân.

Ngược lại, Unilever đã phải từ bỏ tham vọng phát triển quá nhiều sản phẩm, dịch vụ mới đi xa năng lực lõi, do mức độ suy giảm của thương hiệu trên thị trường. Được thành lập vào năm 1930, Unilever ban đầu chỉ sản xuất xà bông và bơ thực vật (margarine). Tuy nhiên, sau đó họ lại liên tục phát triển các chuỗi nhà hàng, sản phẩm chăm sóc da, thực phẩm dinh dưỡng… dẫn đến hiện tượng “pha loãng” thương hiệu.

Kịp thời nhận ra sai lầm, họ đã cắt giảm sản xuất, kinh doanh hơn 1.000 nhãn hiệu sản phẩm vệ sinh gia dụng và thực phẩm dinh dưỡng, để giữ vị trí một trong hai tập đoàn sản xuất sản phẩm gia dụng lớn nhất hiện nay.

Ông Lý Quí Trung, Tổng giám đốc Phở 24 và Nam An Group, cho biết thế mạnh của công ty (năng lực lõi) để phát triển sản phẩm mới thường được hoạch định ở chiến lược, tầm nhìn và cụ thể là đối tượng khách hàng mà công ty muốn nhắm tới.

Lấy dẫn chứng trường hợp Phở 24, ông Trung cho biết dựa trên thế mạnh của công ty là hệ thống nhiều cửa hàng, khách hàng rộng khắp, Phở 24 sắp tới đây sẽ mở thêm dịch vụ giao hàng tận nơi, lắp đặt máy rút tiền ATM, gắn các màn hình giải trí và quảng cáo trong cửa hàng.

“Các sản phẩm, dịch vụ mới nêu trên vừa làm tăng doanh thu nhưng đồng thời cũng tạo thêm nhiều giá trị gia tăng cho khách hàng mua sản phẩm của Phở 24”, ông Trung cho biết.

Với các trường hợp phát triển sản phẩm, dịch vụ mới đi xa năng lực lõi ở Việt Nam trong thời gian qua, hiển nhiên cần có thêm thời gian để đưa ra các kết luận chính xác nhưng vẫn có thể tạm nhận xét rằng: một sản phẩm, dịch vụ mới muốn có chỗ đứng trên thị trường thì ngoài tiền đầu tư, doanh nghiệp nhất thiết phải có kinh nghiệm, thị trường, nhà cung cấp, khách hàng… Và ở đây, theo ông Trung, năng lực lõi chính là nhà cung cấp, nhân viên và khách hàng của công ty.

Như vậy, một công ty bánh kẹo bắt tay với một công ty sữa để cho ra đời một sản phẩm mới là “hợp tác chiến lược” sẽ thuận với năng lực lõi của cả hai.

Nhưng một công ty chuyên vận tải hành khách công cộng đường bộ thì chỉ nên phát triển thêm vận tải đường sắt, đường thủy hay đường hàng không để khai thác năng lực lõi của mình, chứ không nên đi vào các lĩnh vực “trái nghề” như y tế, giáo dục…

Tương tự, việc mua công nghệ nước ngoài để phát triển sản phẩm, dịch vụ mới sẽ bớt rủi ro hơn nếu đó là lĩnh vực gần với hoạt động chính của doanh nghiệp, chứ không phải lĩnh vực doanh nghiệp biết đến do trước đây từng có quan hệ khách hàng với đối tác trong ngành này.

Vì thế, việc nghiên cứu, tận dụng những lợi thế sẵn có của doanh nghiệp như thương hiệu, công nghệ, kênh phân phối hay nguồn lực trước khi sáng tạo sản phẩm, dịch vụ mới là điều cần thiết

Nguồn: Thời báo kinh tế sài gòn